Avere una strategia aziendale è come una sorta di bussola che orienta ogni decisione: cosa fare, come farlo, perché farlo. Senza strategia, ogni scelta diventa arbitraria.
Definire una strategia richiede tempo. Richiede fermarsi, pensare, mettere in discussione quello che si sta facendo. È più facile continuare a lavorare come sempre.
Ma non definire una strategia ha un costo: sprechi risorse, insegui clienti sbagliati, costruisci prodotti che nessuno vuole. E quando poi arrivano i problemi — e arrivano sempre — non hai una bussola per orientarti.
Non esiste un metodo universale, ma ci sono sicuramente dei passaggi che aiutano. Li abbiamo seguiti anche noi quando abbiamo definito la nostra strategia.
Vision risponde alla domanda: dove vogliamo arrivare? È l’obiettivo a lungo termine, l’ambizione grande.
Mission risponde a: come ci arriviamo? Cosa facciamo concretamente, per chi lo facciamo, come lo facciamo meglio degli altri.
Non servono chissà quali frasi motivazionali, bensì risposte concrete.
Dopo Vision e Mission, serve un obiettivo misurabile che guiderà il business nei prossimi anni. Di solito è un obiettivo finanziario: fatturato, margini, crescita.
Senza un numero chiaro, la strategia resta generica.
Definire il mercato significa rispondere a domande precise:
— Chi sono i nostri clienti?
— Quali problemi hanno?
— Cosa offriamo per risolverli?
Se la risposta è "tutti" o "dipende", non hai definito niente.
Sapere cosa fanno i competitor non basta più. Serve capire cosa fai tu di diverso — e perché questo dovrebbe interessare al cliente.
Il vantaggio competitivo non è "siamo bravi" o "curiamo i dettagli". È qualcosa di tangibile e concreto: più veloci, più specializzati, più affidabili. Qualcosa che il cliente può verificare.
Per analizzare la concorrenza e il posizionamento, esistono strumenti consolidati come la SWOT Analysis e il modello delle 5 forze di Porter. Non sono esercizi teorici, sono framework che costringono a fare domande scomode e a rispondere con dati, non con opinioni.
Il punto non è compilare matrici, ma usare questi strumenti per trovare dove sei davvero più forte — e dove stai perdendo terreno senza accorgertene.
Alla fine del processo, la strategia va sintetizzata in poche righe. Non un manifesto poetico, ma una frase che chiunque in azienda possa capire e usare per prendere decisioni.
Da quella frase derivano tutte le altre strategie: finanziarie, di prezzo, di marketing, di comunicazione. Se la strategia generale è debole, lo saranno anche le altre.
Definire la strategia non garantisce ovviamente il successo. Ma non definirla quasi garantisce il fallimento — o almeno un sacco di tempo perso dietro cose che non portano da nessuna parte.
Una strategia chiara ti permette di dire di no. Di non inseguire ogni cliente, ogni progetto, ogni opportunità. Di concentrarti su quello che conta davvero. E questo, alla lunga, fa tutta la differenza.